吉利控股集团有限公司是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。2009年12月23日，吉利成功收购沃尔沃汽车100%的股权。
作为中国汽车行业十强企业之一，吉利汽车从物美价廉的大众化汽车，转型为高品质、高技术的国际化品牌，初步实现了“从‘国际化战略’向‘全球化战略’的转型；从‘技术吉利’向‘品质吉利’的转型；从‘快速发展’向‘稳健发展’的转型；从‘产品线管理’向‘品牌线’管理的转型”目标。
吉利成功的原因是多方面的，其中，对供应链进行有效整合，最终实现零部件采购全球化布局无疑是最主要的因素。
{1．单方淘汰}
对廉价汽车时代的供应商进行全面清理
在开发生产本土化、低价格的大众化汽车时代，吉利汽车的身边聚集了众多年轻而有激情的创业型供应商。他们的存在为吉利汽车的出现与发展做出了很大的贡献。但遗憾的是，在吉利汽车做大做强的时候，这些与吉利一同迈上起跑线的供应商大多数都没有与吉利一同并肩发展。2007年，在吉利汽车提出“从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型”的目标时，这些昔日的合作伙伴已经无法适应吉利汽车的高标准和国际化大生产的需要，更无法完成吉利汽车在技术创新上和发展战略上所提出的供货目标。
要想成为巨人一样的企业，就必须和其他巨人企业站在一起对话和竞争，这就不可避免地要求企业与原来弱小的供应商告别。对采购渠道另一侧庞大而杂乱的供应商队伍进行清理，淘汰那些已经无法适应吉利汽车转型发展需要的供应商，保留和协助具有发展潜质的供应商，就成了吉利汽车采购供应链调整的首要任务。
在吉利核心供应商建设方面，对核心技术、高价值且快速变化的零部件，按照底盘、内外饰、车身附件、电子电器以及动力总成部件的划分，从现有零部件配套体系中按照“三高一低”，即高质量、高技术、高忠诚度和低成本的标准选择一批核心供应商进行扶持建设，对于核心供应商在同步研发技术、市场配套份额、资金、管理及人才等方面给予支持，并通过优选及退出机制，保证核心供应商发挥核心支持作用。经过甄别和筛选，至2007年7月，原有的1000多家供应商缩减至400余家，并实现了采购成本削减10%，供应商的管理初见成效。与此同时，对壳牌、通用、大众、丰田等世界九大主流企业的核心供应商实施快速准入制，只需要一周左右的时间就能够完成准入。吉利汽车通过自身实力的展示，顺理成章地以采购商的身份和这些国际化企业站在了一起。
至此，吉利汽车初步完成了信息化程度高、全球采购效率高、应对困难水平高的供应商系统建设。最终使吉利建设成了以40家核心供应商为中心的供应链平台，为吉利汽车的升级换代做好了准备。以吉利首款C级车帝豪EC825为例，来自全球12个国家和地区的优秀供应商提供了优秀的零部件，经吉利进行组合，这款充满了全球智慧的汽车驶入了人们的视野，其流畅的外形和强大的性能代表着与新一代供应商合作的成功。
{2.流程再造}
建立与高端供应商对接的采购通道
2007年5月，吉利在业内率先实施战略转型，首次提出不打价格战，明确企业核心竞争力，将从成本竞争转向品质竞争和全面领先竞争。在这一核心思想指导下，吉利供应链体系也进行了自上而下的全面变革。但是，采购流程的再造和全球化布局，绝不仅仅是供应商的管理所能涵盖的简单行为。吉利汽车在淘汰供应商的同时，开始在企业内部打造一条与全球化布局相适应的现代化生产管理和采购体系，来为吉利汽车未来的持续发展提供保障。吉利采购体系的建设是多方面的，其中“三个三”是十分值得关注的焦点。
第一个是“三网对接”。将企业资源网、客户资源网、供应商资源网三大网络贯通，以P－SCM（供应链管理信息系统）升级工程等信息化为手段，打通企业与外部供应商之间的沟通渠道，以无边界团队共赢的方式，充分整合供应商资源，实现与供应商的零距离，最大限度满足市场客户的需求。
第二个是“三流闭环”。三流即订单流、实物流、资金流。以订单流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的实物流关系，通过用户的回款支付企业内部资源。通过订单流、实物流的正传递，资金流的反传递实现三流闭环运作，实现零库存、零资本占用的正现金流运作模式。
第三个是“三体精益”。采购、物流、制造三大经营体，各自围绕自己的目标构建精益运作体系。采购以采购零差错为目标，推进网络规划、网络升级；订单集中，建立部件成本拆解分析室；物流以零延误、零库存为目标，推进第三方物流、看板管理和JIT（准时生产）供给等管理模式；制造以零缺陷、零浪费为目标，推进产销协同、标准作业、工序拉动生产。
经过努力，吉利建立了商务谈判和合同签订流程、货款结算流程、计划与订单流程、业绩监控和供货比例流程、新供应商准入流程、现产品二次开发流程等重大流程，完成了技术体系、采购体系和营销体系这三大体系整合，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。
{3.合资与收购}
引发零部件采购内涵的变革
对于吉利汽车来说，采购的概念已经通过他们的理念与实践得到了彻底的颠覆：采购，已经不再局限于产品的买卖，而是包括了合资、收购、购买专利和技术等多种形式的供应链体系的全球范围内的重建与整体布局。
2006年11月，吉利集团、上海华普汽车与英国锰铜控股公司成立上海英伦帝华汽车部件有限公司，合资生产著名的伦敦出租车。伦敦出租车上海项目为众多国际供应商进入中国的标准化零部件市场提供了机会，除伦敦出租车传统供应商外，不少国际A级零部件厂商也纷纷参与伦敦出租的零部件供应。吉利汽车的国际化布局初步开始。
为了加快核心供应商发展，吉利还牵线搭桥引进有技术质量优势的国际化供应商与本土的核心供应商合作，形成合资合作企业，即“1+1+1”合作模式。目前，法国佛吉亚、日本泰极、台湾信昌、延锋伟世通、延锋江森等集团公司先后成功地实践了此种合资合作模式。通过让本土供应商走出去，让国际优秀供应商走进来的方法，参与吉利汽车产业供应链的大调整、大组合，分享国际和国内优质供应链资源，使吉利汽车的竞争力明显提升。
而吉利汽车对澳大利亚自动变速器公司DSI和沃尔沃的海外并购项目，间接地实现了对汽车制造业核心技术产品的采购。吉利并购DSI，拓宽了吉利自动变速箱的产品线，改变了中国轿车行业自动变速器产业空白的局面，并使DSI大部分的零部件在中国逐步实现本土化采购。在收购沃尔沃过程中，吉利除得到了包括沃尔沃商标的全球所有权和使用权、十个可持续发展的产品及产品平台、四个整车厂外，还收购了一家发动机公司、三家零部件公司。吉利在收购中获得了众多的尖端技术，不仅实现了供应渠道向高技术方位延伸，也促进了对发动机、变速箱、汽车电子等核心领域技术的突破性研发，在汽车的安全、节能和环保上进一步形成了自己的优势，这才是吉利汽车采购布局的真正胜利
{4.展望}
至2015年，吉利搭建5大平台推出42款车型，其中蕴含高达800亿元人民币的巨大采购额，销售各型汽车200万辆。为实现此目标，吉利汽车已经从2013年开始对全球八大生产基地进行布局调整，一个基地只生产一个平台的不同车型，改变以往按品牌布局生产基地的做法，这将大大降低零部件采购及物流成本。吉利全球化的采购布局，也将随之发生新的变化。
来源：网络
